1、找到市场需求与自身定位
这家公司采用的模式就是当所有厂商都在赚咖啡机差价的时候，他选择咖啡机不赚钱，通过其他的产品赚钱，那是什么呢？答案就是咖啡杯。
以成本价100美元销售咖啡机（咖啡机外包给中国的供应商生产），然后靠卖不断消耗的咖啡杯来赚钱。但这种咖啡机，只能和绿山申请专利的“K杯”配套使用。
在胶囊杯出现之前，这家公司是一个大宗的咖啡豆批发商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，但是它获取的利润是非常低的。
如果你在美国买一杯中杯的拿铁大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，纸杯7分钱。一杯拿铁最大的成本是牛奶，牛奶23分，整个材料成本占到价格的8%左右。
当绿山咖啡转型到胶囊杯的解决方案之后，同样的咖啡，原来咖啡豆占三分钱，现在变成多少？67美分一个杯子。这个杯子里面的咖啡，和原来一杯的咖啡没有任何变化。但是它把整个公司的空间打开了，甚至把整个行业的空间提升了。
2、接触客户
采用了这种杯装咖啡，实惠便宜，口感又好，然后采用不赚钱卖咖啡机迅速占领市场，有了大量的消费者，为了满足不同人的需求，授权其他厂家可以生产这种咖啡杯，然后生产出来不同口味的咖啡，来满足更多客户的选择。对客户来说，经济实惠，口味好，而且节省时间。对生产厂家来说虽然咖啡机不赚钱，但是通过咖啡机获得的海量市场，后续源源不断的销售咖啡杯，而且不用重新选择开发市场，利用他们咖啡机在市场的份额就可以大量的销售自己的产品，他们通这种方式，一年卖掉十几亿杯咖啡。也就是说一年卖了十几亿杯咖啡，这个数量远超过星巴克。
3、转化客户
采用前期咖啡机不赚钱，后端咖啡杯赚钱。看起来是卖咖啡机的公司，实际上是卖咖啡的，咖啡机卖得越多，他们就赚得越多，只有通过咖啡机不赚钱才能迅速的避开竞争对手，获得市场更多的份额。
4、锁定与经营客户
咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在绿山的咖啡机上使用，他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。这一举措使K杯把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系——越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。
因为产品的品种已经非常丰富了，所以不用自己生产，每卖一杯都有钱赚。
总结：绿山咖啡成功的跳出了原有商业模式的束缚，创造性的设计了一种全新的商业模式。通过咖啡机+K杯的组合，实现了锁定用户，在行业竟争激烈的情况下迅速的崛起，通过产业链延伸与商业位势的提升，使自身估值从1亿提升到150亿美元。而它终级的目标是什么呢？最终这个平台是一个三步式的过程。从热饮到冷饮，最终到食品。
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